虽然地产行业今年行情转冷，但还是有不少优秀的地产人在寻找新机会。
前几天，有一个地产营销人跑来问明源君：像我们在千亿房企，但营销专业在行业内并不是特别强的员工，如果在地产人才市场，竞争力如何呢？
明源君曾经看过一个知乎帖子，据很多猎头观察，假设人才各方面的条件都差不多，万科与龙湖、中海等标杆房企出去的人才竞争力是最强的。而回到营销专业，龙湖、融创、碧桂园等标杆房企则比较受追捧。那么，这些房企的营销人才在市场上为啥竞争力会比较强？他们在培养人才上都有哪些特点？明源君来谈谈自己的粗浅看法，欢迎大家拍砖！
公司重视营销，夯实基层的职业发展体系
去年，明源君曾经分析过龙湖、碧桂园、融创这些标杆房企用人的一些特点。在营销线上，他们的用人特点其实不会太大区别，但他们营销之所以做得强，首要的原因是公司内部重视营销。这体现在两个方面：
一、把营销当作公司最重要的事情
在融创，上下把营销当成最重要的事儿。公司所有的一切都围绕营销，它的上下各部门，每个岗位，甚至每个岗位所带来的合作方都是有这种要求的，这是它的一个核心思想。
龙湖、碧桂园的营销在内部也具有极大的话语权，比如他们的薪酬及激励力度都非常大。
二、夯实营销基层的职业发展体系
龙湖、融创的营销体系从置业顾问这个最基础的岗位开始抓起。龙湖旗下成熟项目公司70%项目置业顾问为绽放生，他们多是958、211院校毕业的高材生。
据说在龙湖的营销体系内，有一条不成文的法则：地区公司营销负责人必须来自项目营销经理（空降的除外），项目营销经理必须来自销售主管，销售主管必须来自置业顾问。这也决定了置业顾问在龙湖营销体系内的地位。
绽放生从销售做起，一方面提升项目团队形象，另一方面成长非常快，很多城市营销总监都在毕业4-5年间成长起来，承担几十亿、百亿业绩指标。不过，每一次晋升都必须靠业绩说话，拿过销冠才行。第三，有利于建立忠诚度高、文化认可度高、作战能力强的人才梯队。
三、正反激励做到极致，最大程度激发人才潜能
能否用好正反向激励，将决定你将拥有怎样的营销团队！融创、碧桂园等标杆房企都将激励做到极致，而龙湖则通过良好的晋升通道来吸引人才。
融创的佣金是出了名的高，底薪也非常有竞争力。比如融创的奖励据说可以高达17项，而年薪过百万的销售在融创内部一点都不稀奇。
龙湖要求销售团队一个人能当两个人用，每个人必须充分发挥潜能。龙湖销售一般采用的是奖金模式，每个销售的奖金都和地区公司效益挂钩，比如拿出1.2‰的总奖金池，再来结合排名，综合考核计算每个人的奖金，将个人收入高度与公司效益挂钩。
在高目标文化驱动下，标杆房企的营销人也承受着外人难以理解的巨大的工作压力。比如融创每进入一个城市，都要求城市总第一年做到前十，第三年要做到第一。而对于营销人的淘汰制度也非常严苛：比如（1）强销期月度未开单、连续两月倒数第一，直接淘汰，永不录用。（2）自营销副总向下每人背负高额销售指标，非上即下。（3）每月排名靠后者罚款。2个组PK没完成任务会罚款，组长多罚。（4）所有业务员每周有约访指标，如未达成call客名额不予分配。
当然，这种管理方式有利有弊，由于过分强调结果导向，加上淘汰机制的残酷性，整体感觉少了点人情味，基层员工也会相对缺乏归属感。
四、用人大胆，敢于提拔年轻人
除了在物质回报上的激进，碧桂园在用人方面也非常大胆。涛哥杂谈指出，几年前碧桂园的渠道营销横扫市场时，他就见过好几位二十八九岁便负责几十亿大盘的碧桂园营销总监，而最近三年碧桂园又强势打造了“未来领袖”项目培养管理人才。
在龙湖内部，有非常明确的以业绩为导向的快速晋升通道。据了解，龙湖原集团营销总监及70%以上城市公司的营销总监为绽放出身，很多优秀的绽放生5-6年就可以做到营销总监。
严格把控招聘关，选择最牛的人才进行培养
一般而言，内部管理比较成熟的房企，内部都会有清晰的人才标准，以根据标准找到最适合企业的人才。龙湖、融创、碧桂园他们的选择标准都各有不同，相比龙湖和融创，碧桂园由于项目在三四线城市居多，所以他们在地产销售的招聘上，门槛相对要低一些。
一、龙湖追求的”操心员工“，高压之下成长更快
龙湖人才在市场上拥有非常大的竞争力，其中一个原因在于龙湖对人才管理非常严格。
一是选人非常严苛。比如龙湖有专门针对置业顾问的素质模型、甄选标准及发展路径。
龙湖对校招生的招聘，有几个硬性的约束指标：名校，一般要硕士及以上，很多是学生会主席甚至有些是省份学生会主席，在校期间表现已经非常卓越了。
在招聘中，主要考察候选人的销售潜力、赢得别人信任的潜力、管理冲突的潜力及商人气质。对于项目营销经理除了要有成功的项目营销经验之外，还需具备极强的系统性思考及解决问题的能力、管理能力以及当教练的能力。
其次，是管理非常严格，要求员工一个人能干两个人的活。
曾经有猎头这样调侃龙湖：在龙湖超过1年的，都是超女，纯爷们，龙湖是拿2个人的工资干3个人的活。因为龙湖追求的是"有企业家精神的职业经理人+操心员工"。
操心员工与普通员工区别在于，操心员工是站在老板的层面来想问题，对工作非常用心，而普通员工只需要把自己手上的活干完就可以了。
龙湖在高压力高强度的历练下，龙湖销售人员成长非常快，作战能力很强。
二、找到最牛的销售人才，激发他们的潜能
融创认为，好的销售人员能把事情做到极致，而且能卖更高的价格，除了培养传奇校招生，他们更倾向于去挖当地市场的销冠人才。
因此，融创在招聘过程中会更看重销售人才有没有狼性，是否具备强烈的竞争意识。曾经有融创高管分享过，他们判断销售很简单的一个方法就是：你给销售人员下指标的时候，有狼性的销售会上来算我能够拿多少钱，他不怕指标高，因为高指标意味着高收入。但是不自信的销售会觉得指标高，怕完成不了。如果一个销售人员太担心指标，那么，他可能不是一个狼性的人，或者不是很具有竞争意识的人。
人才培养，给新人锻炼的机会更重要
除了薪酬有一定竞争力，标杆房企对人才的培养也非常看重，尤其重视校招生的培养。融创人力资源总裁曾经讲过，做HR很多事情可以慢慢来，但是培养年轻人绝不能慢慢来，因为你如果不关注他们，就会有流失、就会有成长不好的风险。
一、“学用结合、师傅带教”的培养模式
标杆房企的新人一般都有一套完整的培训流程，对于培养方式，理论结合实践、师傅带教的方式比较常见。
比如融创非常关注人才培养计划的落地，比如他们有执行导师制，会为新入职的人才选合适的人担任师傅，手把手教导新人，新人选定师傅后，还要举行具有仪式感的拜师仪式。
为了打造内部学习氛围，经常组织由孙宏斌在内的高管带头亲自授课，设计挑战性任务加速应届生的成长。同时通过主题分享、专项培训、在线微课等方式帮助应届生快速掌握工作方法。
碧桂园内部有一个营销学院，营销学院主要帮助营销操盘手的成长，直接负责区域营销总、区域平台负责人、项目第一负责人等的培训学习，为公司解决人才储备问题。一般是以“学用结合”为主要方式，通过开盘实战、四大王牌、案例研讨、与业研修、内外部标杆学习等方式开展培训。
图片来源：碧桂园营销学院
当然，由于校招生没有工作经验，标杆房企对于校招生都会有保护措施。融创针对传奇生设定了一年期的保护期，因为置业顾问经常是业绩不达标就要末尾淘汰的，但传奇生在进入的第一年是可以免于淘汰的。
二、优中选优，选出选关键人才重点培养
事实上，每个房企都会建立自己的人才素质模型，有了清晰的标准后，就可以快速精准甄别出适合房企的优秀人才，以培养企业未来的中高层后备。
碧桂园在人才入职后，非常注重关键人才的选拨及培养。
比如在新力军中选拨出基层业务骨干，一般要经历3轮考验，首先是区域推荐候选人，然后进行笔试，最后是面试，通过层层考核最后选拨出优秀人才进行重点培养。
图片来源：碧桂园营销学院
三、除了选拔人才，讲师的选拔也非常重要
很多房企在培养人才上没什么效果，主要是找不到好的讲师。碧桂园营销学院有非常完善的管理机制，搭建了4大培训体系，包括管理体系、讲师体系、课程体系以及信息化。每个体系上都有非常完善的管理机制。比如讲师体系这块，为了培养优秀的内部讲师，他们启动了内部认证讲师流程，通过选拔、培训、认证、入库、激励等一系列流程来选出最优秀的讲师，并会给予一定的报酬。
比如他们的讲师会分5级，不同级别对应不同的课酬，以及年度课时，比如5星讲师，授课平均满意度不能低于95分，年度授课课时不能低于20个小时，每小时课酬是200元。通过这种方式鼓励更多优秀人才来当讲师，培养新的人才。
充分授权，让听得见炮火的人做决策
“让决策中心下移，让听得到炮声的人指挥战斗”，这两年来标杆房企组织调整很明显的变化都是向区域下放更多权利，组织的扁平化更有利于营销决策的及时性和科学性。
龙湖营销组织架构以城市公司营销部为核心，整合渠道、策划、活动、销售管理等职能，协调各项目人员、资源。
在这样的矩阵式组织结构中，龙湖核心岗位是项目营销经理，其是真正意义上的操盘者，是项目销售的第一责任人。龙湖很多校招生在龙湖内部都能快速成长为营销经理，历经锤炼后，也能够快速成长为地区营销负责人。
而融创营销组织架构以项目制为核心，项目上有完整独立的销售、渠道、策划、销售管理团队，项目自主权大、机动灵活。平台公司主要负责支持及整合工作，主导项目前期工作。渠道组为拓客重要来源，激励佣金较高。
