【课程背景】
十年一梦，未来何去何从？
行业在变。宏观经济变化，市场尤其对设计以及设计管理，巨变的开始。
客户在变。客户的眼界、需求、信息渠道甚至维权意识的变化，需要找到新发展。
产品却没变。产品创新乏力，同质化越来越严重
产品创新带来的增值空间越来越小，利润率持续走低……..
机会与挑战并存！一般是海水，一半是火焰。
如何做？
这是一个产品都差不多的时代
需要让消费者知道你这个产品与众不同
如何做？
过往：以“土地”为本的制造业开发。“地段、地段、地段”。
今后：以“客户”为本的服务业运营。“体验、体验、体验”。
未来的房地产市场，消费更加理性、竞争更加残酷，对产品的要求只会越来越高！
本次课程，由具有四大标杆房企背景的实战老师，总结其十余年的从业经验，结合当前行业最新发展趋势，研发出本设计管理课程，从产品策略、创新引领、设计管理三个板块，全面分析总结万科、中海、龙湖、绿地四个企业的理念与做法，期望给学员们启发：如何站在客户需求角度，基于企业盈利模式，进行产品的研发创新与实施管理，打造出最具市场竞争力的产品。
【课程收益】
1.全面了解四大标杆的设计管理体系
2.剖析产品流程及产品模型
3.明晰设计管理的核心要点
4.总结四大标杆的设计管理的异同点
【学员对象】
1、房地产企业总经理、研发副总、营销副总、设计及营销策划部负责人及业务骨干。
2、设计院、营销策划机构负责人及业务骨干
谢老师：
任职机构：某企业设计总监；十年标杆地产企业工作背景；历任研发经理、区域设计部经理、设计总监，长期负责产品研发及标准化工作。
专业特长：在多个地域多个标杆企业对多个产品线类型（住宅、商业、度假物业）的多个重点项目有全周期产品决策及实施经验，尤其擅长跨越设计、营销、成本等诸多专业的产品研发管控及决策工作，并在产品的标准化、流程化及专业平台建设方面亦有建树。
授课风格：注重专业逻辑与实例分析，系统性强，条理清晰。
【课程大纲】
第一部分 产品策略
一、清晰角色的转变
以产品经理人的角色重新并全面的理解产品，由设计管理向产品管理转变。
做好产品的“四个精”：精准化定位、精细化产品、精益化成本、精诚化服务
二、熟悉“三个公式”
三个公式代表三种不同的管理思路
1、公式1：价格=成本+利润
2、公式2：成本=价格-利润
3、公式3：利润=价格-成本
三、掌握“两个匹配”
1、客户和产品的匹配
2、产品和成本的匹配
四、把住“两个方向”
1、前台定制化。从前往后，20%定制化产品。
2、后台标准化。从后往前，80%标准化产品。
五、对定位经营角色的挖掘
1、利润优先？ 周转优先？品牌优先？
思考：项目价值最大化跟公司整体价值最大化之间的关系及矛盾平衡？
2、标杆经验：万科项目运营案例《快速周转，领先市场》
六、利用“杜邦公式”分解经营目标
案例1：同一项目产品调整后收益率的对比
案例2：同一项目采用不同方案收益率的对比
标杆经验：
1、中海项目案例：高层+别墅与小高层+洋房，两种规划布局的收益率差异？
2、保利项目案例：住宅兼容10%商业指标，3%和10%的收益率差异？
七、产品市场定位五要点
八、产品决策的背后逻辑
1、运营诉求：销售、经营；高周转、高利润率
标杆经验：
万科项目案例：项目利润率、开发周期、现金流对产品决策的选择（武汉金色家园）；
龙湖项目案例：高层+洋房社区，为何规划布局将洋房设置于条件差的铁路边？依靠什么获得高溢价？
2、土地价值兑现：客户选择
标杆经验：
中海项目案例：均为中海项目相隔1km，一个项目单价2.5w/㎡，一个项目单价1.1w/㎡。客户选择的不同，规划解决方案及盈利模式的差异。
九、产品决策的四大逻辑原则
1、客户导向：有没有满足需求？
2、市场竞争：能不能打败对手？
3、成本适配：会不会合理花钱？
4、营销策略：是不是价值最大？
标杆经验：
《万科产品决策地图及清单》
《中海项目综合评审模板》
《龙湖项目启动会模板》
十、产品研发决策点与决策内容
1、规划的价值创造及万科案例
2、户型的价值创造及万科案例
标准案例：户型功能空间设计标准；
标准案例：户型的量化评价标准；
十一、客户导向的成本配置管理
1、敏感性成本：适度领先
2、结构性成本：限额设计
3、功能性成本：一定条件下转化
标杆经验：
中海产品线配置标准示例
中海产品技术成本标准一览表
绿地办公产品评价体系及产品设计要点
十二、激励因子与保健因子
1、激励因子：对正向价值敏感
2、保健因子：对负向价值敏感
标杆经验：
中海地产的样板引路制度、现场巡检制度、设计变更管理、现场图纸管理
第二部分 创新引领
一、两个思维
1、跨界创新思维
用户思维--从关注“购买行为”转变为关注“使用行为”；产品及标准如何迭代？
产品思维--从提供“产品”转变为提供“产品+服务”。
智慧技术--未来，为你而来；智慧有何发展趋势？
艺术人文--情怀，不是冰冷；如何设置场景的情感记忆？
标杆经验：
《万科“幸福系”产品标准体系》
《万科“黄金系”产品标准体系》
《绿地“理想家”人居标准体系》
智慧技术的发展趋势及项目应用案例
2、价值转化思维
创新研发的三个价值转化，以产品为载体，技术价值和市场价值进行正反向的交互。
以价值转化思维指导的创新研发工作。
如何进行立项？
如何建立组织？
如何整合资源？
如何有效传播？
如何标准量产？
标杆经验：
《设计前置工作：产品策划发力点》
《设计与营销互动案例--**项目户型设计过程回顾》
项目案例：高地价下的轻奢产品解决方案；
产品案例：全生命周期下的SI体系空间解决方案；
3、研发创新的工作机制
以项目为依托的产品研发；
技术成熟度、成本匹配性、市场敏感度的测评；
研发-内测-外测-评估-应用；
项目后评估制度的新应用方式
如何借用互联网工具的客户调研，产品测评，试住活动反馈产品提升
4、服务方式的升级
被动式--主动式--交互式
工地开放日以及交付等实施环节的产品互动
5、价值推广与客户体验
如何设置价值体验点？
提炼价值体系、主题灵魂塑造
产品价值传递
标杆经验：
《龙湖体验式展示区的营造》
《绿地商业情景化包装要点》
《主题式一体化展示区的打造》
二、四个理念
1、客户痛点即产品着力点
2、做“有故事、有感情、有意思、有温度”的产品
3、边际效应和跨界效应中发现市场价值
4、创新，从组织变革开始
第三部分 设计管理方式及价值的变革
一、设计管理基本流程
1、房地产整体业务主线；设计管理贯穿从土地获取到物业管理整个流程；
2、设计管理基本流程四大阶段：投资分析；设计前期；实施方案；施工图
3、设计管理的两大任务：进度管理、质量管理；
4、设计管理的三原则：可知；可控；可实施；
5、设计管理的四大方法：定好目标、分解任务、给予支持、成果审核
标杆经验：
十大公司相关工具表格，审图要点等
二、设计管理角色及价值
1、设计与其他业务部门的关系
对外：政府、设计院
对内：营销、工程、成本等
2、设计的多重角色和矛盾体。设计是万恶之源？
营销诉求：产品亮点，设计价值，打动客户。产品价值如何塑造？
成本诉求：成本高企、利润缺失、配置过高。产品经济性如何控制？
工程诉求：图纸复杂、施工困难、三边工程。产品质量和效率如何把握？
客服诉求：设计缺陷、客户投诉。产品如何满足客户不断增长的需求？
设计需平衡市场、客户、成本的产品属性一致性，量、价、节奏的产品体现。
设计管理的外部对象：选择什么样的团队？
3、设计管理的内部管理：
1）不同公司组织架构模式下的设计管理
2）不同开发模式下的设计管理模式
标杆经验：
四大标杆企业设计管理启示
4、房地产设计管理趋势（精细化、多元化）
三、设计管理价值的变革
郁亮曾说：地产公司除了财务，其余专业和部门都可以外包给专业公司，今年7月份，万科上海公司将设计部分完全剥离出去，已经开始了实施的第一步。设计管理的角色是否还需要？公司又靠什么竞争发展？
1、角色定位：
做专业公司“想做做不了”的事
做专业公司“没想到”的事
做专业公司“不想做”的事
2、技术，最后的1%是不是属于自己的核心技术？
3、以往设计管理的关键点介绍
4、新形势下的设计管理方向及关键点
