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《房企计划运营管理的误区及计划有效达成的六大手段》

讲师李国雄 课程类别运营管理   
 
课程时长:2天 欢迎地产企业、培训机构咨询合作  
 
 
 
                  
 
课程价值
1、什么是运营管理?什么样的人才能称呼自己是做运营管理的?


  2、让企业真正从传统“开项目”回到“做企业”的视角上来?


  3、从运营管理的角度,如何辅助企业真正做好项目定位?


  4、从运营管理的角度,如何辅助企业让一个项目收益最大化?


  5、如何快速测算一个项目的方案前成本和收益?


  6、从运营管理的角度,辅助企业营改增如何巧妙应对?


  7、项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建?


  8、如何确保计划的达成率?


  9、如何不依赖人“盯”而实现跨部门有效协同?


  10、从运营管理的角度,如何管控好乙方单位实现共赢?


  11、从运营管理的角度,如何做好一个项目年度经营计划?


  12、从运营管理的角度,如何做好会议和沟通管理?


  13、从运营管理的角度,如何提升企业的流程效率?


  14、从运营管理的角度,如何合理的授权与集权?


  15、从运营管理的角度,如何做好相匹配的绩效考核方案?


  16、什么是BPR?运营如何做好BPR?


  17、运营有前途?前途在哪里?为什么说运营是公司神经系统和指挥中枢?
课程对象
房地产企业高层管理人员:董事长、总经理、运营管理部总监、招投采购部总监、项目总经理
课程介绍

  第一部分:什么是运营管理?

 

  1、 什么是运营管理?什么样的人才能称呼自己是做运营管理的?

 

  2、 运营管理管什么?

 

  演练:计算偿债能力、资产管理比例、盈利能力、发展能力、周转率、IRR、NVP、ROE等指标

 

  3、 什么是投资项目的项目运营管理?

 

  4、 什么是项目经理部的项目运营管理?管理范畴是什么?

 

  5、 什么是计划运营管理?

 

  6、 什么是成本、设计、采购等运营管理?

 

  第二部分:从房地产价值链看计划管控的缺失,从“开项目”到“做企业”

 

  1、 现有房企运营管理的误区都有哪些?为什么总是到处在“救火”?

 

  2、 先给你的企业做一个“体检”吧?

 

  → 战略布局能力评估;→ 土地获取能力评估;

 

  → 政府公关能力评估(案例:X“川岛芳子”计划)

 

  → 金融机构融资能力评估;

 

  → 产品研究与创新能力评估;→ 市场研究与定位能力评估;

 

  → 合作伙伴满意度评估(案例:A“金桥计划”)

 

  → 成本管控能力评估;

 

  → 内部协同能力评估;(案例:M针对企业“内耗”的评估表格)

 

  → 风险控制能力评估(案例:万科“毒地板”事件)

 

  → 品牌知名度评估;

 

  .......

 

  3、在了解自身的基础上进行SWOT分析;

 

  4、在SWOT分析基础上进行IFE矩阵评估;

 

  5、竞争态势评估;

 

  演练:计算出贵公司的竞争力分数

 

  7、 企业战略地图绘制方法;

 

  案例:X、D、H三家公司战略地图演练

 

  8、 企业BSC平衡计分卡编制方法;

 

  案例:X、D、H三家公司BSC指标演练

 

  9、 企业战略行动计划的编制方法与要诀,从“开项目”到“做企业”

 

  案例:X战略计划演练

 

  第三部分:如何解决计划没有变化快?

 

  1、 如何快速取得合理、科学的目标成本?

 

  案例:广州增城、苏州青剑湖、东莞御园案例

 

  2、 如何测算现金流是否满足需求?

 

  →  合约规划的定义与作用

 

  →  如何分解科学、合理的合约规划?

 

  →  营改增后,是增税了,还是节税了?房企如何精确操作?

 

  →  营改增后,为何要实现“价税分离”?如何操作?

 

  案例:B企业营改增后合约规划模板介绍

 

  3、 如何评估乙方单位能否满足需求?

 

  →  供应商的甄选标准该如何界定?

 

  →  案例:Y供方管理考察评估优化案例-施工方、服务方、分包方、材料设备

 

  →  行业两种常见的履约评估模式介绍

 

  案例:Y企履约评估如何借鉴?

 

  4、 如何评估与盘点人力资源?

 

  →  案例:H地产是如何节省人力的?(反面教材)

 

  5、项目如何划分合理的分期?如何制定科学、合理的销售目标?

 

  10、 如何确保产、销匹配?

 

  演练:某项目每年的销售目标与开发目标的计算

 

  第四部分:如何降低计划没有变化快?

 

  1、 年度经营计划编制原理与案例;

 

  2、 为什么说计划没有变化快?

 

  →  案例:BGY如何制定宏观计划,规避计划没有计划快

 

  3、里程碑一级计划:管“经营”

 

  → 里程碑节点梳理方法与依据

 

  →  案例:L、J、X三家房企里程碑节点分析

 

  演练:里程碑节点计划制定方法

 

  4、二级计划:管“全局”

 

  → 二级计划的梳理方法与依据

 

  演练:给模板中的二级计划找出不足

 

  5、三级计划:管“执行”

 

  → 三级计划的梳理方法与依据

 

  演练:给模板中的三级计划找出不足

 

  6、工期与人、材、机的投入关系

 

  演练:挖掘机械的投入计算

 

  7、部门计划:管“协同”

 

  → 部门月度计划的编制方法与技巧

 

  8、 如何解决各部门的协同问题?

 

  →  案例:D企解决内部协同不力的案例

 

  9、 双代号时标网络计划图的编制与应用方法

 

  第五部分:如何确保计划的有效达成?如何缩短开发周期?

 

  1、 计划预警降低与缩短工期的方法及运营部门角色的发挥;

 

  2、 首小时产值监督机制;

 

  →  案例:一次性开除五名员工后,是如何确保产值的?

 

  3、 计划预警的各种方法探讨。

 

  第六部分:房企如何构建自己的会议管理机制?

 

  1、会议卡片的使用方法;

 

  2、会议简报与模板的使用方法;

 

  3、会议点检表的使用方法;

 

  →  案例:X企业会议点检表

 

  4、项目启动会议的作用与构建方法;

 

  →  案例:B企业项目启动会模板解析

 

  5、行政人力资源季度运营会议的作用与构建方法;

 

  6、半年度/年度总结会总裁的报告如何做?

 

  7、营销会议体系的构建方法;

 

  8、成本、采购会议体系的构建方法;

 

  9、战略会议体系的构建方法;

 

  案例:X企业各种会议模板展示与解析

 

  第七部分:组织管控,管什么?怎么管?权责如何合理划分?如何有效监控?

 

  1、贵公司该选择什么样的组织管控模式?

 

  2、项目该选择什么样的管控模式?

 

  案例:龙湖、万科组织管控模式解析

 

  3、关键节点管控型VS战略管控型&运营管控型&财务管控型的优缺点该如何吸收与规避?

 

  4、职能式VS矩阵式VS项目公司制优缺点该如何吸收与规避?

 

  5、运营管理组织该如何搭建?

 

  6、运营总监岗位职责与素质模型要求;

 

  7、计划专员岗位职责与素质模型要求;

 

  8、项目公司级别该如何合理划分?如何合理授权?管人、管钱、管事该如何切割?

 

  案例:X企业集权与分权的故事

 

  9、如何梳理与制作自己公司的权责分工表?

 

  第八部分:运营与绩效机制如何匹配?

 

  1、各部门绩效指标如何与运营相结合?

 

  案例:C企业绩效绩效是如何做到从“开项目”到“做企业”?

 

  2、 计划考核的星级标准该如何划分?

 

  案例:一道看似简单,接近100%做错的题目

 

  3、行为态度考核指标从哪里来?

 

  案例:X企业行为态度考核的误区

 

  4、《项目目标责任书》考核指标是从哪里来的?

 

  5、项目节点奖设置方法与案例。

 

  案例:B企业项目节点奖是如何设置,进而确保公正公平?

 

  第九部分:运营与流程再造

 

  1、什么是流程?别总挂在嘴边

 

  2、如何衡量流程的效率?

 

  → 为什么那么多房企上了OA,流程效率始终提不起来,为什么?

 

  案例:H、X上了OA,效率没有提升的原因剖析

 

  3、流程权责梳理方法

 

  4、流程表单梳理方法

 

  5、流程时限梳理方法

 

  案例:A流程再造前后效率对比分析

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