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《房地产高目标高绩效高激励机制深度研习暨全地产案例教学实战营》

课程类别人力资源 课程时长:2天    
 
 
 
                  
 
课程对象
1、渴望提升个人专业能力,学习标杆案例,突破个人职业瓶颈的,有追求的:

2、地产集团地产高管、地产中层、CHO、HRD、HRBP, HRM, SSC, COE
课程介绍

【课程背景】

  三道红线和集中供地,对行业的影响犹如2004年的土地市场推出招拍挂是深刻而长远的。房地产行业由机会主导、资源主导,发展到由组织能力主导,管理红利的时代时代已经来到。

  一切竞争的背后,都是人才的竞争!组织能力的核心是激发人的潜能,组织的关键人才的目标和战略目标对齐,组织的激励机制和战略诉求匹配,组织的人才能力与战略和商业模式相一致,一切业绩的背后都是人,一切管理最终落到人的身上。

  而在团队的打造上,各家公司均面临诸多挑战,相似度在80%,比如如何实现:战略与绩效的闭环,绩效与激励的闭环,组织发展与人才发展的闭环,是地产高管必须承担的战略价值。简而言之,绩效激励机制的优劣,就是人力资本效能的优劣,就是组织能力的优劣。这个课程的核心目标就是结合行业标杆案例,一起探讨研习。

  如何将经营压力无依赖地传递到每一道流程、每一个组织、每一个个体,实现绩效的穿透?

  如何实现从组织绩效、项目绩效,到个人绩效的深度关联?

  如果将高管、核心骨干凝聚在一起,心往一处想,力往一处使?

  如何使薪酬激励为战略服务,牵引导 向冲锋的态度和行为?

  如何建立从理念、框架、方法论、最佳实践的学习,优化设计组织的绩效薪酬系统?只有从战略开始,搭建完整绩效管理系统,从机制到循环到流程,才能系统的提升核心团队的管理视野。

  只有从原来只抓绩效管理的过程,忽略的绩效的前端和后端的衔接,特别与对人才发展的衔接,才能助力管理干部人人都成为人力资源总,最终实现员工的发展。

【课程特色】

  实践:教学内容深度结合讲师本人在多家地产集团的高管实践,全是干货;

  生动:生动形象、解答问题,以案例、互动为主,拒绝鸡汤和说教,氛围既严肃又活跃;

  视野:国际化理念方法论+本土实操场景,战略高度+落地深度,西方逻辑+东方智慧,大处着眼小处 着手。

【课程收益】

  1、学习从战略到绩效、激励系统的系统思考框架;

  2、学习战略地图、BSC,MBO,PBC,KPI科学的管理工具;

  3、了解从公司战略目标、项目目标、组织绩效目标、个人绩效目标的管理逻辑;

  4、对标绩效激励闭环的标杆案例,掌握绩效激励机制设计的逻辑;

  5、学习标杆公司激励机制的设计方案

【课程大纲】

  第一天课程:

  第一章 公司持续成功--战略*组织能力

  一、企业从卓越到衰落的陷阱

  头脑风暴:请对贵公司的发展战略的外部环境做分析,制定公司的战略应对举措。

  二、什么是组织能力?

  三、组织能力思考框架

  四、从战略到组织能力建设

  五、诊断组织能力

  六、如何建设组织能力

  七、构建员工思维评估工具

  第二章 战略绩效系统

  一、统一绩效管理的理念

  1、战略与绩效--大PDCA

  1)战略对地产高管的挑战

  2)我们如何理战略?

  3)绩效差距,是战略实现的起点

  4)战略PDCA,关闭绩效差距

  5)战略管理的PDCA循环

  6)经营压力传递给哪些绩效主体?

  案例研讨:请针对两家公司的愿景、使命、价值观,分析……

  7)战略执行,九死一生

  8)好的绩效管理呈现出的特点

  2、绩效与管理--小PDCA

  案例研讨:海底捞为何取消了绩效考核?他的哪些做法值得借鉴?

  1)地产高管的领导力是基础是绩效管理水准和能力

  2)坚持绩效管理是对战略的承接

  3)坚持干部要把管人和理事结合起来

  4)坚持绩效考核强制排名,激发活力

  5)P:绩效目标的制定和分解

  6)D:日常绩效辅导和检核

  7)C:绩效考核与结果反馈,绩效反馈面谈

  8)A:绩效结果综合应用

  3、激励机制--绩效闭环

  1)战略对激励的核心诉求

  2)正确认知工资/奖金/长期激励

  3)茶壶里的饺子,我们是不认的

  4)源动力:通过价值分配,牵引价值创造

  5)奖金激励有效性设计:清晰奖金来源

  学习挑战:请针对贵公司的薪酬结果,对应的激励诉求,按照老师的板书要求,进行分析呈现。

  二、绩效管理方法

  1、房地产绩效管理的特点

  1)房地产绩效管理的特点之一:前置

  2)房地产绩效管理的特点之二:捆绑

  3)房地产绩效管理的特点之三:关键

  4)房地产绩效管理的特点之四:基础

  学习挑战:请针对贵公司运营指标做对标分析

  5)房地产绩效管理的特点之五:循序渐进

  2、绩效管理方法论

  1)战略管理的工具--BSC

  2)PPI:Plan Performance Index,计划绩效指标

  3)BPI:Behavior Performance Index,职业行为绩效指标

  4)360度考评

  5)PBC:Personal Business Commitment,个人绩效承诺

  6)OKR:Objectives Key Results,目标和关键结果

  7)选择合适的绩效管理方法

  3、绩效指标定性转定量

  案例:培训主管绩效考核

  1)考核指标的计算方法--定量

  2)考核指标的计算方法--定性

  3)考核指标的计算方法--否决项

  学习挑战:以本公司的战略为输入,绘制战略地图,并实现指标分解矩阵

  第二天课程:

  第三章 绩效管理实战

  一、区域总绩效

  1.在具体指标设置过程中,提升绩效管理理念

  2.SPORTI战略绩效管理系统

  3.SPORTI战略绩效管理系统--确定战略重点

  4.SPORTI战略绩效管理系统--转化战略

  5.SPORTI战略绩效管理系统--组织协同

  6.SPORTI战略绩效管理系统--计划、执行、调整

  7.战略绩效管理--监控与学习

  8.战略绩效管理--验证与调整

  二、项目总绩效

  1.房地产组织架构

  2.房地产项目公司绩效考核

  三、部门总绩效

  1.职能部门的KPI来源

  2.房地产规划设计部绩效考评点

  3.房地产项目时间管理指标(研发)

  4.房地产工程管理部绩效考评点

  5.工程管理的现场工作要点

  6.工程与各专业的协同

  7.动态成本管理的要点

  8.营销管理中心业绩指标案例

  四、员工绩效

  1.在方案设计过程中,提升绩效管理理念

  2.IBM对于管理层进行员工管理的7个要求

  3.应用一:个人季度和年度PBC作为绩效奖金发放的依据

  4.应用二:年度PBC作为工作调整的依据

  5.应用三:年度PBC作为员工晋升/淘汰的依据

  6.应用四:PBC作为员工发展的指导

  7.应用五:PBC作为培训发展计划的制定

  第四章 战略激励激发

  一、激励理论

  1.源动力:通过价值分配,牵引价值创造

  2.高效激励是激发员工能力并转变为高绩效行为和结果的必要条件

  3.报酬与薪酬的概念

  4.内在报酬与外在报酬

  5.用“薪”良苦

  二、激励策略选择

  三、高激励高绩效的实现

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