01
逆市上扬的背后
家乐园来自于河北邢台，始于1999年。受疫情及经济大环境的影响，从2020年开始，整个地产行情就不容乐观，2021年的形势更加险峻。但是在这样的情况下，家乐园2020年和2021年前三个季度均超额完成了公司指标，而且在邢台市场上销售金额位居榜首，实现了逆势飞扬。在逆市飞扬的背后，本土房企在跟品牌开发商进行竞争的过程中，必须要坚定地认识到如何发挥本土开发商的优势，打赢一场城市深耕战。
家乐园在维持自身的优势的同时，也在积极探索自身独有资源的深度整合。家乐园旗下23个业态现在已经形成深度互补融合，资源的整合让家乐园地产在本轮市场下行过程中避免进入价格战。这也印证了廖礼基董事长提出的“乐生活”战略的前瞻性。在未来的地产发展过程中，乐生活战略势在必行。坚持为邢台人民营造一个更美好的生活方式，塑造家乐园独特的竞争力。
“乐生活”是通过家乐园平台，打通旗下地产、商业、物业等产业的边界，深度整合全业态的新服务模式。打造高品质房屋的同时，为业主提供高增值、高贴心的智慧、全龄式生活服务，形成一体化生活方式及专属权益的生态体系，为业主、为社会提供好房子、好服务的专属权益。乐生活践行落地并在市场持续发声，牛城百姓对家乐园的乐生活品牌也有了更深的认知和体验。老百姓的一句话就是：“买房就买家乐园！”。乐生活成了全体员工坚守的理念认知。这个理念认知也深刻指导了人力的工作。
02
乐生活下人力突破与助攻
围着乐生活模式，人力部门抓住三大核心、10个关键点开展各项工作。
1.老板思想的解码
老板对于人力、对于HRD极为重要。老板思想解码有三个关键点：第一点是认同。阿里彭总之前说的一句话：“不管马云的决定是什么，都会将他的决定执行为最正确的决定”。这也是家乐园人力系统的工作方针。认同是认同企业的战略方向、认同企业文化、认同老板的使命。然后把认同转化为高效解码和有效落地。同时，对于成长型房企来说人力要在关键时刻敢于影响老板对对市场和对地产从业者的认知。
2.专业能力的聚焦与塑造
2018年至2021年是家乐园专业能力塑造的关键期。4年时间一直在坚守，做4个方面能力的聚焦和塑造，分别是产品力、服务力、营销力和品质力。
3.文化的穿透与传承
家乐园文化价值体现在如下三点：
1)保证整个团队的价值观趋同；
2)团队、老板以及企业知行合一；
3)持续保持整个团队各级员工的韧性以及长久的战斗力。
公司竞争力体现在产品的背后是整个运转系统，而运转系统的背后是团队和文化。这是最基础，也是最重要的，是家乐园现阶段和未来的核心竞争力体现。团队方面，每年家乐园都会进行盘点。每一次盘点都会发现瓶颈和问题，这些问题不是独立存在的，而是系统的、相互关联的。
这些问题归结在“道、法、术”3个层面，9个核心能力上都是不足的。而最重要的就是家乐园需要有一支高水平的人才队伍去支撑业务诉求，也就是所谓“钱、地、人”当中核心的“人”。
针对“人”家乐园一直坚守一个理念，就是塑造团队。2021年公司人力目标是“1345”，即要实现百分之百的高层专业水平的建设；通过高层专业能力的提升和改革的推动，实现全体员工30%有收入增幅；通过员工收入的增幅，来推动人才结构40%的优化；5是为了2022年以后家乐园的长久发展要储备50%的关键岗位。截止10月份今年的1345目标基本已经实现。家乐园搭建了以战略为导向的人才识别、供给、培养的全逻辑体系。其中最有价值的有三个动作：第一个动作是找人，第二个动作是找合适的外脑，第三个是为企业持续发展造梯队。
1)找人
（1）找什么样的人
中小房企成长过程中一定要知道自己要什么不要什么，找人方面首先不迷信标杆，尤其是Top系的人才。不因为他的简历镀金而迷失了自己要什么。其次不看低老臣，家乐园老员工占比特别高，而老员工是文化认同度非常高的群体。不看低老臣就需要对岗匹配度进行公平的评估。家乐园有一个标准评估体系来支撑能力评级。另外在员工流动过程中，董事长和人力会给新进的和成长中的老同志们一定的耐心空间、时间帮助他们发挥自己的专业价值。成长型中小房企一定要耐得住这个寂寞。
（2）4个实施管控要点
首先，2021年公司专业条线招聘诉求非常多，我们快速成立了动态招聘小组。动态招聘小组招聘岗定编的同时有编外人员。这样降低了招聘费用的同时帮助我们快速精准的找到人。
其次，招聘时管控要点是两个关键资源，第一是岗位的精准画像，第二是有效的渠道，帮助我们去快速找到合适的人。
第三，是4个推动的关键点，数字密码分别是371030。“3”天的简历储备期，“7”天面试，“10”天offer，下达后“30”天到岗。在邢台这样的城市，家乐园这样的房企做这个速度已经非常努力了。
第四，沉淀找人标准动作。第一是前置的人才甄选，根据业务上的变化为前置的人才做储备和甄选。第二是文化的甄别，从外部储备到面试，再到最后入职有一套操作指引。包括入职后的文化指引，帮助不同阶段员工更加胜任岗位。
经过这四个管控要点，家乐园在找人方面取得了一些成绩。1~10月到岗率为100%，关键岗位专业人才胜任率达到100%。得到了中高层、董事的认可。
2)找外脑
2018年到现在4年时间，家乐园找了不同的外脑。广泛找外脑合作能快速、精准补齐我们的能力短板，做最强的专业赋能。博志成从18年到现在跟我们的合作帮助家乐园从团队视野、专业能力、组织能力塑造等方面都产生了质的变化；万润团队给提供的营销力的服务；康桥悦生活服务力提升，包括一些工程公司提供品质方面的服务。围绕包括组织管控、运营成本、营销、物业、工程这6大管控体系的改革，推动整个体系改革的运转。目前流程已经上线，改革开始进入内化和消化阶段。
3)造梯队
家乐园非常重视梯队内生力量的提升。首先是对文化的高度认同，然后是精准提升，最后是分层级培养。针对这三个点开展了3+3计划，即对生产条线和营销条线各三个计划。
生产条线开展的三个计划分别是：第一是新家计划，家乐园成立时间是1999年的7月18日，因此把每月18日作为新员工集训日，让大家能够感受到文化是什么，知道文化是什么，同时在员工内做品牌游学，通过游学来深刻感受家文化的与众不同，增加文化融合度和组织向心力。第二是固家计划，固家计划培养的是专业精英、骨干力量。第三是筑家计划，跟博志成人才发展学院一起合作，培养具有全局视野和经营能力的中高层经营团队。
营销条线三个精准培养计划分别是：第一是新兴计划，针对新加入家乐园的销售人员做专业上的提升进阶；第二是精英计划，提升大家的作战能力；第三是曾祥明老师带我们一起做的领家计划，让营销的腰部力量更加有力。
通过3+3培养体系建设，2021年内生力量已经初显成效，公司项目总、工程经理、营销总监、销售经理以及专业二级经理的储备力量已经陆续到位，给企业发展提供了非常宝贵的人才资源。
以上找人、找外脑、造梯队这三个动作真正意义上让HR部门感受到了被尊重、有价值。同时，突破了人才不匹配、人力供给慢、用不好等瓶颈。人力再也不怕没人可用，业务部门也不会再说没人可用，这让HR觉得腰板更硬，成就感更强。
03
家乐园文化体系
资源会枯竭，但文化生生不息，这在家乐园尤为明显。家乐园的文化是家文化，以“对员工好、对自己好、对客户好、对供商好、对社会好”的“五好”理念做指引，以乐生活、乐绘家、乐筑家、乐安家、乐享家为具体操作，指引整个文化体系落地。在文化体系的引导下，人力要做到的是塑造良好的组织氛围。
1、文化理念
坚持文化取舍。要选择同道中人与企业一起共生共长；价值观一致的团队能够所向披靡，所以我们希望价值观趋同，让好人能干好事；家文化不是纵容文化，要破除包容、温情的文化误区。家乐园坚持塑造“同心者同路、同道者同行、文化有力量”导向鲜明的组织氛围。
2、文化落地
文化要落地，董事长、人力部门要率先做到知行合一。第一人力部门员工是文化的首要输出窗口，HR员工的文化素养一定要够，这个是人力系统常抓不懈的工作。第二，人力通过将文化融会贯通到人力政策、制度、规则当中，让员工能够真切感受到家乐园文化的力量。从选、用、育、留的完整逻辑来看，家乐园做到了吸引人、留住人、用好人和有发展的要求。
（1）吸引人
用家乐园文化的独特魅力去吸引人。一般来讲，要吸引人是靠薪酬。邢台这样的四线级城市房企，城市能级受限，为了突破这样的困境，公司第一考虑的是员工的诉求，所以家乐园的薪酬目前是具有竞争力的。第二是福利，我们打造的福利体系希望每一个员工在工作中都能有满满的骄傲感。除了物质福利，我们还会给员工提供多业态的员工专享权益。比如在商业、物业、互联网平台等等都会有一些专项权益。公司异地员工非常多，我们会根据大家诉求提供一些暖心假期。第三，我们非常重视员工感受，除了工作的成就感之外，董事长还强调吃的好、生活的好。因此，我们人性化的打造家人食堂、温馨宿舍等。人力板块会关注到员工的每一项诉求。
（2）留住人
吸引人来以后留的久不久，跟氛围和融合度有关。很多企业新老融合是一个比较头疼的问题，家乐园在新老融合问题上主动出击。新人来了，部门负责人带，如果是高层级岗位会有高管直接带，再加上人力帮着带，让新人感到不孤单。然后建立董事长沟通渠道，让董事长能够直接面对新员工，跟新员工更多地进行思想上的交流和业务上的指导，让新员工得到重视。另外，我们有369关爱计划，员工在企业融合过程中存在的每一项困扰和烦恼我们都会积极解决。
工作氛围方面，家乐园非常重视员工的合理化建议以及员工对于企业发展的思考，开展各式各样的问卷让大家能够参与到企业发展、经营、管理中来，充分发会员工主人翁的责任意识。氛围打造，我们执行“融家计划”，有生日会、民主生活会、围炉座谈会等各式各样的活动。文化类的学习包括369新人关注等等，帮助大家拥有简单、高效、开心的工作氛围。
（3）用好人
今年做了一个重大改变，以往管理都是命令式的，就是按层级逐级传达命令，大家被动去执行。今年我们站在文化角度去疏导，换指令为文化评估。颁布了“五好标兵”单位评比计划，核心是打通管理者思维，让管理者重新认同文化的力量，重新认同对员工的责任和义务。让他内心充满使命和力量地对员工服务，为员工成长负责。五好标兵单位的评比让管理者能够主动为员工的收入、事业和思想技能的提升提供服务和支持，推了三个季度效果非常好。例如：之前公司绩效面谈流于形式，管理者把面谈当为负担。通过评比机制，让管理者能够主动关注员工的绩效改进方向。
第二点是管理者帮带。帮带之前也遇到困难，大家也觉得会是负担，但现在很多区域总都开始主动找徒弟，带徒弟氛围非常好。大家能看到主动服务、主动成长带给区域总事业上、心灵上的成就感非常高。
（4）有发展
每一家企业都希望能够给员工赋能与员工共生共长，家乐园也是如此。我们把员工对事业的诉求和对收入的诉求做了相应规划。
第一，事业上有成长
除了约定多轨道晋升之外，家乐园会重点关注一年和三年没有晋升的员工，重点关注并推动这些员工晋升。首先，做人才盘点，重点挖掘高潜人才。其次我们定制了相应轮岗计划。第三有定制的帮扶，企业主动服务于员工成长。
第二，收入有增幅
上述谈到员工收入较去年同期增幅30%的目标，这点人力会跟区域达成共识。没有通过贡献得到浮动收入的区域就认定为不是五好区域。所以目前区域也卯足劲儿在争创亮点，获得更多的价值贡献，争取到浮动收入，让员工收入能得到30%的增幅。
以上是关于人力穿透文化到各个环节中的一些做法，可供同仁们参考。人力做的工作只是凤毛麟角，没有特别震撼的动作，但通过这些点点滴滴却可以唤醒团队；同时，团队也给了企业很多的鼓舞和感动。
3、案例分享
2020年爆发疫情以来，家乐园商业板块一直在服务于社会、服务于业主，做一些民生保障工作。地产在疫情到来的时候，员工是可以居家办公的，但是大部分员工都主动报名参与到保民生、为社会贡献、走社区、进疫区送物资的活动当中，包括公司高管。比如营销总、副总裁都参与了当时送蔬菜到业主家活动，而且都是主动报名，企业没有硬性要求。这一点影响了业主对家乐园的认知，业主也都对我们纷纷赞扬。
第二个案例是近期市场下行，家乐园也面临着比较大的经营压力。但是高管主动不回家，董事长关爱大家，建议多些时间陪家人，但是他们依旧坚守在一线，与员工一起奋战到深夜，这种激情不减。
第三个家乐园的基层员工奋斗精神非常足，呈现的是奋斗者文化。现在销售案场每一个员工都要争当销冠，每个区域都要争当五好标兵，每一个职能条线的老大或者是员工都有当第一、创标杆、创亮点的自我驱动。现在通过团队给企业的反馈也深深鼓舞着企业，鼓舞着我们这些人力工作者，让我们更加坚定文化的力量。让我们看到了家乐园团队的这种韧劲和打持久胜仗的战斗力。
谈到战斗力，这两年在本地同行对家乐园人的评价是：招必战、战必胜。这是公司文化在员工身上的呈现，也彰显了我们推行家文化、知行合一文化的力量。
关于人力对家乐园发展的助力有两个关键词：第一个词是“聚焦”，聚焦于董事长对于企业的规划理念、聚焦于战略、聚焦于我们业务的诉求，找到我们开展工作的核心要点并且击破它。第二个词是“先行”，不管是文化、制度还是规则，包括组织氛围，一切的一切先从人力起，然后去影响整个团队、整个组织，进而带动整个氛围。
