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2022房企总结:为了活着,房企们纷纷开展人事组织变阵

2023-01-03 12:58 房课网

摘要:其中除了碧桂园、万科、华润、融创等龙头房企之外,还包含龙湖、宝龙、旭辉、建业、中南、世茂、新城等不同规模梯队的企业。通过区域整合和人事换防,以适应组织和市场的发展。

  经历大风大浪后,“活着”的意义远胜于一切。房企最佳应对的姿态就是结合内外部及自身情况进行组织调整。调整得当,则事半功倍;不慎失衡,则步履蹒跚。

  2022年,为了适应新环境、布局新战略、提高执行效率,房企们纷纷“变阵”。据焦点财经不完全统计,涉及调整组织架构的房企有二十余家,甚至部分房企在年内进行了多次组织调整。

  其中除了碧桂园、万科、华润、融创等龙头房企之外,还包含龙湖、宝龙、旭辉、建业、中南、世茂、新城等不同规模梯队的企业。通过区域整合和人事换防,以适应组织和市场的发展。

  

  图/2022年十大变阵房企组织架构调整梳理

  在整体偏弱的市场环境下,房企组织架构调整的路径大致可分为收敛聚焦、协调整合以及转型升级。用一个词来形容就是:收缩。但无论房企组织架构如何变化,都是积极主动的信号,对于地产行业的发展及未来判断,都有参考价值。

  焦点财经梳理出房地产十大典型的组织“变阵”,回顾2022年房企组织架构的变革。

  01 建发房产:国企的变革和创新

  时间:2022年1月

  亮点:5大区域整合为3大集群

  建发虽是地方国企,但市场化程度较高,也敢于做一些组织结构上的变革和创新。今年1月,建发明确了“集群-事业部-城市公司-项目部”四级管理架构。

  在区域层面的变化最大,原本建发有海西、华中、华东、东南、华南5大区域,经过此次变动后,5大区域被整合为3大集群,最终形成海西、华东、东南集群。

  此外,建发还限定了集群和事业部的班子人数。集群班子人数不超过7人,事业部班子人数不超过5人,并且也要求班子人员具有复合型能力。通过此次合并和精简,进一步提升了组织效能,来应对行业的深度调整期。

  02 建业集团:做少、做小、做好

  时间:2022年2月

  亮点:五级管理变三级管理

  从建业向地方政府发出求救信开始,河南暴雨叠加疫情、金融收紧等多重因素,区域龙头房企建业的困难也逐渐显露。为应对低俗增长时代,着手调整组织管理架构,迫在眉睫。

  这应该是建业及中国房地产发展史上,规模最大的一次瘦身运动。建业集团的调整方向主要有:

  一、从五级管理调整为三级管理,直接取消业务集团和大区两级。反映房企谋求管理流程的优化,以提高管理效率为主要目的;二、撤销大区层级,设立新的城市公司和专业公司,由集团直接管理,体现了房企从战略扩张转向战略收缩;三、合并后的集团总部设置九个业务中心,涉及对繁冗中枢机构的清理和职能部门的合并。

  从短期来看,建业这些动作的信号意义和实际作用都是积极的,只不过优化组织、开源节流“虽迟但到”而已。

  03 融创中国:鏖战地产下半场

  时间:2022年2月&12月

  亮点:架构大调整+重组『三个中心』

  今年,融创进行了两次组织架构的调整,年初着重在区域地理上的重新划分,具体来看,融创七大区域调整为九大区域,新设了西北区域,还将原西南区域拆分为成渝和云贵区域。一方面优化了资源,明晰区域公司管理边界;另一方面聚焦深耕市场空间大、更加匹配公司发展战略的核心城市。

  年末则更多在业务部门的梳理,新成立了三个中心:地产经营中心、资本与融资中心以及资产运营管理中心,还在房地产销售、投融资各端口上瘦身增效。这意味着,融创各个职能部门将会变得更加聚焦,部门协同将会更加顺畅,同时有利于进一步实现降本增效。

  市场也在期待着,融创这些如“虎狼”一般的强大团队,打一次轻装上阵、摔倒重生的翻身仗。

  04 中海发展:提高各区域的效能

  时间:2022年6月

  亮点:对城市公司架构的优化

  今年,中海发展的关键词是区域合并,着重在区域层面进行了调整:华北区域整合了北方区域,西方区域则吞并了华北区域和华南区域旗下多家城市公司,成立了新的中西方区域公司。

  随着区域层面组织架构的变化,区域总的高管也进行了升调。由于中海利润出现了一定程度的下跌,我们看到中海的组织架构更多是从整合的角度进行调整,对城市公司架构的优化,对势能较弱城市公司的合并,比如长春城市公司合并到哈尔滨城市公司,新的长春片区公司诞生;广州城市公司合并佛山城市公司,新的广州片区公司诞生。

  进行区域公司的整合,也能提高各区域的效能,提升公司应对房地产寒冬的韧性。

  05 金地集团:做强城市

  时间:2022年6月

  亮点:注重对于城市公司的调整

  地产进入黑铁时代,头部交椅又在悄然发生变化,熟悉的“招保万金”又回来了。进入2022年后,金地也进行了多次调整换防,年初合并了苏州公司和锡常公司,组建苏南地产公司。

  年中则进行了大调整,城市公司降级为事业部,事业部降为片区,有的城市总得到晋升,有的城市总被发配边疆。具体来看,将嘉兴地产公司、杭州事业部合并为杭州地产公司;南昌地产公司调整为南昌事业部;包头事业部调整为包头片区。同时,也进行了相应的人事调整。

  此次变动主要还是在于部分城市公司的调整,强化对区域的深耕,加强城市的竞争力。毕竟,真正能够带来实打实的业绩的,最具有执行力的一定是城市公司。

  06

  世茂集团:减少管理半径

  时间:2022年7月

  亮点:以组团为管理单位

  有像金地那样注重对城市公司调整的,也有像世茂这种以项目为中心整合区域公司资源,进一步精细管理、提高效能。

  今年7月,世茂内部发文宣布了对华中地区、华北地区的组织架构调整,主要变动为撤销片区成立组团,调整后组团将由地区公司直管。

  具体来看,华中地区撤销了武汉片区、郑州片区、安徽片区,同时成立武汉组团(聚焦武汉项目)、荆襄组团(聚焦襄阳和荆州项目)、湖南组团(聚焦长沙和张家界)、皖南组团、皖北组团、郑州组团;华北地区下辖的东北片区调整为辽宁组团和黑吉组团,由地区公司直接管理。

  组团划分是以物理距离为前提,以此减少管理半径,提升管理效率,加强同一组团内资源协同。

  07

  旭辉集团:主动破局

  时间:2022年7月

  亮点:推出重磅股权激励

  在民营房企普遍遭遇资本看空的2022年,多数公司都缺乏应对之策,只能默默被动挨打,而旭辉敢于主动破局,给民企做出了榜样。

  今年7月,旭辉发布了两则重要新闻:其一,设立地产开发平台、商业平台、代建平台、职能平台等四大平台,加速向城市综合运营服务商转型。其二,面向300位中高层推出总计3亿股的期权激励计划,展现管理层对公司平稳发展及股价提升的信心。

  两大行动“一守一攻”,分别从业务发展基本盘和资本市场价值修复两头入手,明确方向、凝心聚力、释放信心,全面展开一场防守反击作战。

  08

  龙湖集团:功成身退

  时间:2022年10月

  亮点:CEO一职完成新老交接

  人才培养方面,龙湖与万科、中海一直被称为“地产界的三大黄埔军校”。行业上多数房企的CEO是“空降”而来,少有从一线培养起来。“80后”仕官生陈序平接任龙湖集团CEO一职,背后也体现了龙湖在人才培养和梯队建设方面的成功。

  除了CEO一职的成功交接,58岁的创始人吴亚军也在今年选择了退休,龙湖的管理层对此早有准备。总来的说,吴亚军善始善终,将一个经营正常、面貌良好的龙湖,完整地交到了继任者手上。

  09

  新城控股:适应环境变化

  时间:2022年12月

  亮点:支持大资管战略落地

  坚持双轮驱动、进入全新发展周期的新城控股,开始为明年布局了。新城控股于12月12日启动对集团及各事业部总部的组织升级。

  其中,集团总部定位为战略总部、投资总部、风控总部,整合投资、资本、资管、人力、财务、法务等职能,设置战略规划中心、投资发展与资本中心、资产管理中心、财务与融资中心等部分。

  与组织变化相匹配,新城在高管分工上也做了一定的调整。和以往相比,新城控股此次调整旨在加强组织协同、聚能提效,进一步提升地产开发和商业管理的长期竞争力。

  10

  万科:『活下去』后的新功课

  时间:2022年12月

  亮点:总裁铁三角合力

  每隔10年,万科几乎都会步入一个新发展阶段,一旦新战略调整后,都会开启一次组织、人事上的大幅度调整。早在2021年,万科就进行了几大区首“大换防”和组织调整。比如,五大区域裂变为七大区域,强化非开发业务的“经营服务能力”等。

  所以2022年,除了常规的降本增效外,万科在适应新环境下的决策变化,是设立联席总裁、协同作战,重用业务型人才。

  由张海、朱保全协助总裁祝九胜统管万科的两条业务线,前者负责开发经营业务,后者负责经营服务业务。万科“铁三角”,既能使其在各自板块上充分发挥所长,也能在管理上相互赋能。

文章关键词:人事 金商网 房商网
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