【课程背景】
在房企各专业中，工程管理专业作为产品品质的最终呈现者，历来是被集火诟病的专业，但是也就是这所谓的“背锅侠”，却面对着现场施工条件不具备，供方叫不动，图纸缺失不全，错误百出，成本超限额，整改销项不及时，产品交付不满意，客户报修投诉满天飞，维保不断根，客户不买账的囧境。产品质量真的该由工程管理专业独自承担么？产品品质究竟如何提升？成为摆在当前房企尤其是工程管理专业的一道难题。
本次课程根据专家23年的工作经历及经验（10年中建系统工作经历、13年地产企业管理经历），结合清华大学工程制造业精益及流程化的管理方法，通过对100多个与工程管理有关的实际操作案例进行情景剖析，导出能够适合大多数房企的大幅降低产品质量问题的管理思路和技巧，以及切实落地的手段及措施。
本次课程特点是将标杆地产企业工程管理的实战经验与清华大学制造业经典管理理论密切结合，项目实操案例多、借鉴性强，课上与学员有较多的项目场景角色扮演，通过代入感较强的沟通交流来进一步梳理学员的管理思路，提升学员实战操作技能。
【课程收益】
1、理解掌握工程管理专业的现状与困惑，找准自身定位以及管理提升之道；
2、理解掌握工程管理专业与各专业的差异点，了解沟通管理的重要性，掌握以客户为关注焦点的产品质量目标设定，更好的保证产品质量管理的有效提升；
3、理解掌握工程管理专业与供方的差异，了解制定技术标准和管理要求的重要性，从而掌握管理总分包、供应商和配套单位的主动权，实现合作共赢。
4、理解掌握工程管理专业工程策划的目的，了解项目运营管控的主要目标，把握产品力的本质和现金流及产销平衡问题，保证策划和执行双落位；
5、理解掌握工程管理专业计划管理要点，了解四级计划、里程碑节点、合理工期的重要性，更好的保证产品质量；
6、理解掌握工程管理专业质量管理的重要节点，了解工程质量和施工质量的不同，如何建立以客户为关注焦点的质量管理体系，如何提升质量检查有效性，怎样做到质量系统预控；
7、理解掌握工程管理专业安全管理的重要性，掌握一个体系，4个要点的构成，安全管理如何为产品质量管理保驾护航；
8、理解掌握工程管理专业成本管理要点，把握成本管理的价值点，聚焦成本有效投放，固化合同内容审批流程和表单格式，做好质量和成本均衡下的产品价值最大化；
【课程对象】
房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、工程部经理成本总监、成本部经理、工程部经理、造价工程师等。
【金牌讲师】
杨老师：
教授级高级工程师；
清华大学工业工程硕士/华中科技大学城市规划专业学士；
注册一级建造师；
中国门窗幕墙标准化工作委员会专家委员；
中国金属结构协会钢木门窗委员会专家委员 ；
中国金属结构协会塑钢门窗委员会专家委员 ；
中国建筑玻璃与工业玻璃协会专家委员；
中国塑料工业协会塑料管材委员会专家委员；
中国绿色建筑委员会青年委员会委员；
中国房地产技术联盟总工之家副秘书长 ；
总工之家专家委员会副主任委员 ；
零渗漏专业工作委员会主任 ；
全联房地产商会全装修产业分会首席专家；
全联房地产商会全装修产业分会精瑞奖评审组长；
中国工程招采协会副秘书长 ；
原当代节能置业首席工程师 ；
原第一资产董事长助理；
原第一资产总工程师；
原华夏幸福分管副总裁；
【课程大纲】
一、现状和困惑
1.各职能部门各自为政，追究责任都有理由，问题究竟在哪？
2.我们的产品已经是行业最好了，怎么能把事情做到更好？
3.很多质量问题都是行业通病，手工活，修了还修，层出不穷；
4.产品质量管理的问题症结究竟是什么，如何改进提升？
二、工程协同管理
1.什么是经营？什么是管理？
2.现场管理的本质；我们经常面对的现场管理六大维度；
3.沟通不畅是矛盾发生的根源；
案例：标杆企业的沟通、学习和分享文化；
4.分析各专业各部门间对项目管理的差异（工作目标/规范标准/客户视角/专业背景）；
案例：如何提高外窗防渗漏性能；
5.标杆房企的产品质量目标-客户投诉率控制指标设定是多少？
6.如何设定产品质量改进的最佳时机和方式；
7.现行工程规范标准设定的目的是什么？可以直接拿来作为企业标准么？
8.如何提高项目整体可靠度？
小故事：决定水桶能装多少水的因素是什么？
新故事：短板下如何提高水桶容量；
9.从客户报修投诉分布状态看6大管控协同
10.明确DMAIC管理改进流程，界定/量化/分析/改进/控制；
11.以客户为关注焦点，客户满意三定律和客户投诉的代价；
12.质量改进四大支柱，质量报修/投诉/第三方满意度调查/缺陷反馈；
案例：标杆企业客户报修数据分析；
案例：标杆企业客户报修投诉数据预测；
13.各部门质量改进管控协同；
14.如何降低影响因素权重？影响因素包括构造/材料/做法/效率；
案例：外窗构造重数不能增加时如何降低主影响因素权重；
15.如何增加影响因素可靠性？法务/设计/招采/成本/工程。。。
案例：M416满配
16.总结：求同存异/统一目标/统一标准/关注客户/交底培训；
三、工程供方管理
1.供方合作模式分析；
2.甲方看供方；供方的种种恶劣表现，供方为何如此难管？你捡到宝了！
3.供方看甲方；工程量清单不清/指令不清/反复变更/无法兑现承诺/人材机成本缺失/照管协调不到位；
4.如何让供方放心；发现自身问题/寻找解决方案/固化标准要求/提升甲方专业水平/放低甲方姿态/加强甲方协同；
案例：老方的屋顶结构闭水检验
5.工程合同管理标准化；目前诚信体系缺失尴尬困境；
6.企业标准管控要点；必须制定强制性标准/工程管理专业是标准提出主体；
7.供方标准和管理要求编制要点/供方标准分类分项/通用条款；
8.对供方的流程和标准化/素质和品质管理；
9.开好甲方对供方的技术交底会；
10.供方索赔5大策略VS甲方8大经营风险；
案例：先谈结婚还是先谈婚？沟通解决主要矛盾/妥协忍耐珍惜；
11.供方反索赔策略；战略合作谈判/不敢谈离婚的甲方当不了好甲方！
12.总包照管协调责任；明确总包管理/技术/质量/现场责任；
13.总包照管协调实施要点；统一管理清晰界面/公平评估改进/把握分寸/同理心/言必信行必果/；
14.现场管理的“秘诀”；及时解决各种问题矛盾；
15.关于监理的管控要点；信任/支持/监控；
16.总结：明确各方责权利/同理心/利益共同体/战略合作关系；
四、工程策划管理
1.工程策划的目的；预判风险.固化解决方案.减少应急决策.促进标准化；
2.项目管理1+3新思路；1个目标；3级管控；3个责任；
3.项目运营管控主要目标；产品力=现金流+产品品质；
案例：项目总的一把辛酸泪；
4.项目运营管控核心要点；现金流协同→现金流平衡；质量管控协同→产品质量=品牌+口碑；
5.明确项目运营基准目标；进度目标+质量目标+销售目标；
案例：某项目的战术地图分期划分问题分析；
案例：某项目的产品质量目标设定指标分解；
6.产销平衡；全周期价值最大/销售优先/顺序开盘/开发适量/销售不利有效停止生产；
案例：某项目的战术地图产销平衡示例；
案例：某项目的战术地图分期产销平衡优化价值分析示例；
7.施工合理便捷；分期标段合理面积/合作方优先/开发面积1半/流水搭接/分期界面简洁/设备机具布置/临水临电道路分布/安全文明/看房通道/降低开发成本；
案例：某项目的战术地图开工前提保障示例；
案例：某项目的战术地图三通一平示例；
案例：某项目的战术地图结合总平面布置示例；
8.战术地图标识要点；示范区/各分期/地库范围/楼栋信息/规划指标表/分期时间节点/开盘节奏/责任人签字；
案例：某项目的战术地图某分期时间节点示例；
9.战术地图着色要点；分期极限设定/颜色透明度/地库边颜色线型设定；
案例：某项目的战术地图设置问题分析；
10.战术地图编制总结：五个确保/方案启动前交底；
11.前期准备阶段总结：前置.平衡.强调.先行.执行/正确策划+强大执行；
五、工程计划管理
1.标杆企业并购扩张的原因是什么？
案例：赌徒输光问题分析；
案例：地产拐点问题分析；
案例：地产终极市场进化形态；28法则的终极进化→199法则；
2.计划管理存在的问题；管理五拍/缺乏计划运营管理体系；
3.计划管控现状；计划延迟原因分析：设计定位不准/计划制定不实/七通不通一平不平/抢不抢工；
4.缺失完善的计划管理体系；
5.制定全周期总控计划的重要性；
6.项目全周期计划管理是流程管理的落地和执行手段；
7.四级计划管理体系的组成；战略规划.全周期计划.年度计划.月度计划；
8.项目全周期总控计划编制；总控计划.操作计划,执行计划.实施计划；
案例：标杆企业三级计划时间计划管理体系；
9.项目计划编制的特殊性原则；特殊性和唯一性/动态性和成长性；
10.标杆房企一级计划；项目战略经营目标.项目经营目标；
案例：标杆房企项目全周期总控计划（里程碑16节点）示例
案例：标杆房企项目全周期总控计划（里程碑30节点）示例
案例：标杆房企项目全周期总控计划（里程碑10节点）示例
11.标杆房企二级计划；项目二级专业经营计划；各专业计划示例；
12.标杆房企三级计划；项目三级专业经营计划/项目专项开发计划；
13.标杆房企四级计划；部门进度类/管理类计划；
14.项目工程进度计划；结合特征和难点/考虑不利条件/整合各类资源；
15.标杆房企合理工期；符合生产客观规律/合理施工管理（技术）间歇/保证质量目标前提下合理提速/管理标准化/产品标准化；
16.坚持合理工期；是项目经理职责和产品质量的保证；
17.标杆房企合理工期；顺序施工/平行施工/流水施工；
18.标杆房企“抢工”措施；材料类/技术类/管理类“抢工”措施；
案例：三种施工方式施工进度/劳力动态对比
19.制定合理最短工期；标准工期/最短工期/合理最短工期；
20.项目全周期总控计划执行6大管控要点；进度因素预控/上下确认协同/甲乙方确认/总包计划一致性/总分包计划一致性/过程控制机制；
案例：保示范区样板间交付计划执行示例
21.项目四级计划的执行与监控；
22.计划管理总结；战略规划/四级计划/总控计划/里程碑节点/审核会机制/计划信息管理系统促进管理可视化；
六、工程质量管理
1.质量是企业的生命；缺陷反馈实现产品质量有效预防预控；
案例：标杆房企质量门事件频出；产品质量标准究竟是什么/工程质量是否是工程管理部门一个部门的事？/为何要制定图集化的技术标准？/需不需要设立质量监督检查部门？
2.标杆房企工程质量管理理念；工程质量≠施工质量/质量管理体系=质量系统预控/质量观点对比/工程质量发展阶段；
3.质量管理体系PDCA循环；策划.交底.材料.过程.样板.实测实量.检查验收.后评估.缺陷反馈.质量改进；
4.构建支持质量管理体系的组织架构；
5.体系搭建和执行双管齐下！
6.持续分析改进；前期策划.明确标准.过程检查.后期总结；
7.质量管理18项管控要点；质量策划/缺陷反馈/设计优化/资料管理/档案管理/现场沟通/监理例会/会议管理/工程技术交底/施组审批/送认封管理/示范区先行/三个样板间/第三方材料检验/工序检查/实测实量/质量巡检/停止检查点/易见性质量检查/检查记录/工地开放日/客户恳谈会/成品保护/验收与交付/代客验房/带客验房/维保交付计划/限期整改销项/质量后评估；
8.质量管理总结；质量是企业长期稳定发展的重要推动力；
七、工程安全管理
1.现场安全文明管理；策划先行/安全防护/文明施工/消防临水电/卫生防疫；
案例：标杆房企安全文明管控目的和评估体系；
2.现场安全防护管理；三宝四口五临边；
案例：标杆企业“三宝”--着装要求示例
案例：标杆企业“四口”--施工升降机洞口防护及呼叫系统示例
案例：标杆企业“五临边”--外窗临边示例
3.现场文明施工管理；功能区域划分/工地形象整洁/安全通道/安全定型设施;
案例：标杆企业视觉体系--导视牌、指示牌示例
4.消防临水临电管理；消防台/消防演练；
案例：标杆企业临水临电体系--配电箱示例
5.卫生防疫管理；建议做到“12个必须”；
6.生产防控/办公区防控/生活区防控/医务防控/人员防疫/报告隔离；人车通道分流/管理人员就餐/点餐.分餐.支付/施工现场消杀/体温检测/考核上岗；
八、工程成本管理
1.现场成本管理；成本管理是项目总重要职责；
2.成本支出曲线/工程策划对项目成本的影响曲线；
3.成本管理价值点分析；设计阶段决定了后期成本的70%；
4.成本管理中常见的几个问题；缺乏目标成本管理/忽视重点/忽视前期/手段不当；
5.聚焦成本进行有效投放；分为急需成本控制/影响客户体验/可优化/必须支出/调整性不大几类；
6.不均衡投放；成本放到客户看得见/用得到的地方；
7.成本管理价值点1；工程对设计阶段成本控制介入；
8.成本管理价值点2；审图；
9.成本管理价值点3；配合设计强化设计管理；
10.成本管理价值点4；现场变更签证管理；
11.成本管理价值点5；施工组织设计优化；
12.倡导成本管理“三个固化”；合同内容/审批流程/表单格式固化；
13.工程款支付管理；按合同约定/注意预扣款/避免超付/结算保修；
14.合同外增量成本管理；设计变更/工程洽商/现场签证/零星用工等；
15.索赔与反索赔；证据收集；
16.工程管理总结：前期策划/中期执行/后期服务和总结改进；
