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《2021经营视角下房地产成本招采合约全过程管控》

上课时间8月28-29日 上课地点深圳   
 
课程类别:成本管理 课程价格: 4980元/人  
 
授课师资:刘老师     查看讲师介绍>>    
 
 
 
                  
 

【课程背景】

  三道红线之下,企业依靠高杠杆快速扩张已行不通,在限房价限地价的政策下,拿地=赚钱的时代已经过去。

  提升专业力,从经营视角进行项目的全成本策划,对成本进行前置管理、全过程管理,从而提升公司盈利水平,是许多企业迫切需要解决的问题。

  成本管理正在从事后向事前转变,从单兵突破向系统推进转变,注重从收益、全成本 、项目品质视角做好成本管控。

  那么,从拿地阶段、设计阶段、招标采购阶段、合同履约阶段到竣工结算等各个阶段到底如何做呢?如何从成本管理向投资管理转变?如何实现成本的“先策后控”?

  本课程结合刘祥老师对成本管理独到的研究,对车库成本、水电气配套成本、营销成本管理及材料大幅涨价风险等提供创新型的解决措施,真正让学员听得懂、学得会、能应用!

【课程收益】

  1.从建安成本逻辑出发,掌握营销等成本管理思路

  2.掌握成本管理重点三环节-目标成本、招采及结算

  3.学会设计成本协同管控,真正实现成本管理前置

  4.原材料大幅涨价情况下,应用金融工具化解风险

  5.学习水电气等垄断行业配套成本管理的系统思路

  6.从经营视角,合理配置成本,创造项目竞争优势

【课程对象】

  成本管理的决策人员(总经理、副总等),成本管理人员(专业总监、经理等),成本控制的协作部门及人员(设计、工程、采购、预算、招投标、项目部等)。

  

【金牌讲师】

  刘老师:

  南京大学工商管理硕士(MBA),高级工程师。

  29余年工程与标杆房企任职经历;原龙湖地产工程总,现分管某标杆房企的工程、成本招采与设计管理 ,曾任职龙湖、万岳、润枫国际、德锐咨询、江苏省建科院等各种企业;先后担任过项目经理、工程经理、工程成本与招采总、项目总经理、副总经理等职。

  刘老师既有优秀外企规范的项目管理实践,又有多个地产企业大型商业与住宅项目的直接管理经验,亲自管理过的项目面积超过300万平方,在不同性质与规模企业中负责过设计、施工与材料的一线招采与条线管控,因而能从设计、成本、招采与项目总等多个角度对各职能管理分析把控,促使工程(精细化、大穿插、精装修)、成本、招采等职能管理真正交圈、落地。

  他的专长领域包括地产的工程管理、招采合约管理、成本管理等,政府代建管理及项目管理等,是一位实战型的房地产专业培训师。

  他曾服务过的部分客户:保利发展、华润置地、招商蛇口、阳光城、新城地产、中梁地产、祥生地产、正荣地产、正商地产、卓越集团(深圳)、方圆集团(广州)、深圳佳兆业、美的地产

【课程大纲】

  一、从标杆历史洞见地产成本管理未来

  地产成本管理历程。成本管理的目的不是成本最低,而是以合适的成本打造有竞争优势与利润最大化的产品。所以,成本管理者要对项目竞品主动研究,从专业角度提出项目的成本策略。

  ◆成本管理从核算型到价值创造?实际并不这么绝对,在项目的不同阶段,对不同部门的人员,成本管理的重点并不一样!同时,在不同的市场阶段、不同的产品定位与地位,决定了成本管理的战略目标不同。

  ◆标杆成本管理发展历程的启示。随着竞争市场形势及企业在不同阶段策略的不同,标杆的成本管理演变过程为后来者树立了可学习的榜样,我们要学习而不是跟着标杆照抄。

  ◆成本管理常见6类问题

  ◆目标成本与动态成本,原理很简单,关键是数据库的质量!

  成本管控的基本思路。?成本不仅要省钱,也要学会花钱,更要会赚钱,怎么才能学会?

  ◆从会省钱到会赚钱的成本理念。

  ◆成本管理的基本公式。某企业营销部说,微信营销费用太高,但价格就是谈不下来,向成本人员请教,成本说不懂营销,课堂上问刘老师如何解决。只要掌握刘老师的基本模型,每个人很都能快速想出5种以上的办法!

  ◆会省钱的基本框架。刘老师的成本省钱12个基本招式学会了,可以从容应对成本管理中的多数问题。

  ◆如何会花钱、会赚钱。成本管理不仅要省钱,还要学会花钱的艺术,不能钱花了,客户或干系人不知道,不能材料设备用一流的,施工队伍用三流的。

  二、成本管理的主要过程与基本公式

  目标成本制定与管理。目标成本测算并不难,但质量很难提高,风险经常出现,怎么办?

  ◆测算主要条件、过程及方法

  ◆各版本目标成本测算要求

  ◆动态成本过程跟踪与调整

  ◆展示:某标杆成本测算与动态跟踪案例

  合约规划与招标采购过程

  ◆标杆招采要点简介。标杆招采重点围绕:采购方式选择、效果与性能保证、施工要求与界面、标的量价与结算、资源寻找与入围、评标定标、采购组织,七个方面展开,不是简单的最低价中标。

  ◆招采如何创造价值。某项目招采人员经过艰苦谈判,将土方价格控制在单方25元,但并没有得到领导的表扬,为什么?对招采而言,有时,时间成本与机会成本比单价更重要!招采与成本要突破单纯价格谈判的思路!

  ◆展示:幕墙与门窗成本管理重点ppt

  ◆展示:L某项目目标成本控制要点ppt

  合同执行与后评估阶段

  ◆动态成本管理

  ◆资金计划管理

  ◆签证与付款管理

  ◆竣工后评估管理

  展示:LH某项目成本总结ppt

  展示:工程抢工与索赔ppt

  展示:标杆结算管理制度ppt

  三、成本的协同管理与主要误区辨析

  设计与成本协同管理。成本的设计协同不是设计做成本的事,更不是成本管设计,而是在设计阶段,双方讨论此阶段的成本控制点与手段,形成设计成本控制预案。不是仅仅提个含钢量与砼含量指标那么简单!设计协同,不但是总成本控制,还要考虑货值最大化与去化策略!

  ◆土地阶段的成本协同。主要是识别配套不全的风险、地上及地下障碍风险,最好的工具是风险清单表。一二级市场拿地风险业内已有较成熟的应对,对合作项目的此阶段的成本风险也要有所考虑,否则后期会比较痛苦。

  ◆概念及方案阶段成本协同。许多成本人对施工图及预算很熟悉,但对概念与方案阶段成本管理不熟悉,此阶段的重点是产品定位、可售比,主要是投资收益率而不是简单算成本高低。

  ◆扩初阶段的成本协同。主要是不同专业技术方案的对比,并关注客户体验与成本的二次分配。

  ◆展示:桩基础成本优化实例及思路ppt

  ◆保温系统的成本协同

  ◆门窗系统的成本协同

  展示:货值最大化案例

  ◆讨论:货值最大化应用前提

  成本适配与调研管理

  ◆成本适配的原则与常见误区

  ◆成本调研管理-内容、步骤、重点

  无效成本如何避免。现在,成本人对有效成本与无效成本不再陌生,但许多认识并不全面,实际上有些无效成本与有效成本是相对的,是可以转化的,有时,我们反其道行之,往往能取得良好的效果,因为你开辟了新赛道!

  ◆有效成本与无效成本

  ◆显性无效成本五种类型

  ◆隐性无效成本

  成本策划内容与展示

  展示:B企业成本策划案例ppt

  展示:车库成本协同控制ppt

  四、招标阶段主要问题探讨

  合约规划如何编制

  ◆合约规划的来历与作用

  ◆总部如何策划合约规划。一些近千亿的企业并没有合适的合约规划,有的项目一期300多个合同,有的60-80个合同,多少个合同比较合适,营销类费用是否要纳入合约规划,如何划分合约的颗粒度?

  ◆项目如何编制好的合约规划-过程、程序、要求

  展示:B标杆合约规划

  展示:L企业合约规划

  ◆合约规划编制常见问题(谁主导、是否多版本、何时编制、能否拆分、如何调整审批)

  招采如何应对高周转。在房住不炒,房价基本停滞的情况下,许多企业都加快了开发节奏,无图纸招标、快开工、无证抢工成了常规,在这种情况下,招采如何做才能既保证进度需求,又能实现目标成本的可控呢?

  ◆招采前置,提前策划、安排

  ◆标杆的招采前置要求

  ◆简化招采流程

  ◆招采方法突破-模拟清单、竞争价格、网上招采(互联网采购平台融采)

  ◆成本应对。无手续施工罚款、抢工安排、土方周转、桩基检测与施工结束同步

  如何编制高质量招标文件。

  ◆高质量招标文件(商务技术要求、图纸方案清楚)

  ◆模板化,编制采用专门模板,使其傻瓜化

  ◆专家化,了解施工过程,历史合同总结

  ◆如何通过合同有效发挥监理作用

  展示:某标杆监理考核标准

  如何提高招标效率。随着企业规模的扩大与管理深度的加大,传统的招采方法对招采效率造成很大的阻碍,一些新的采购方法、工具及技术的应用,大幅提升了招采的质量。

  ◆采购方法:集中采购、框架采购

  ◆标杆采购发展历程,不同标杆集中采购比较

  ◆采购工具:电子化招采、智能清标

  ◆采购文件:模板化、流程优化

  ◆招采信息管理:自助化、平台化

  ◆常见招采事故避免-供应商不能进场或不供货,投标价均大幅超过目标成本

  五、合约履行阶段及结束后成本管理

  合同订立前管理。

  ◆标前交底如何准备。标前交底的目的是明确技术标准与报价口径,防止投标单位理解不一,造成报价偏差较大,最好图文并茂,在条件许可时,应参观相关项目。

  ◆面标如何有效。选到性价比高的合作单位是招标成功的标志,许多企业对技术标不重视、流于形式,只是选择最低价单位,导致后续合作中矛盾突出,工程与招采都付出很大的精力却没有什么效果。

  ◆某项目机电投标汇报

  ◆某项目总包投标汇报。要避免总包等投标时的技术标沦为冗长而无用的施工组织设计,甲方工程部必须对标技术投标重点及篇幅等做出明确规定,采用当面汇报并讨论的形式才能把握其团队能力,为后面的施工管理打下基础。

  展示:V标杆企业总包合同关键条款分析

  展示:H企业总包合同主要条款

  合同订立与交底(合同交底对工程部与对监理、施工单位切忌一视同仁,新老施工单位或供应商合同交底内容必须不同!)

  合同变更签证管理。签证管理一般人的关注重点是如何符合程序,实际上应该从避免减少签证、规范签证方面控制

  ◆签证管理主要原则

  ◆签证管理案例

  ◆如何通过控制设计质量减少变更签证量

  展示:标杆签证管理制度

  合同履行与评估

  ◆合同评估如何抓住重点

  ◆标杆评估方法是否适合你

  ◆供应商真的是同路人吗

  如何编制实用的合同

  展示:某新锐成本后评估

  展示:如何对酒店管理等服务方合同管理

  六、快速成长类公司的成本能力升级

  近年,有些公司规模迅速扩张,从百十亿到千亿级或从几十亿向几百亿冲击,规模上去了,但管理水平却严重不相称,如何快速提升公司的成本能力呢?

  目标成本对标行业先进,倒逼管理进步

  ◆成本调研及完成项目分析,挤成本水分

  ◆根据成本适配原则,合理确定成本限值

  ◆开口合同风险梳理,定期转固定价控制

  采购方式、合同计价方式向行业先进学习

  ◆产品标准化、部品标准化

  ◆集中采购再集中与分类突破落地

  开展常态化培训、交流成本管理经验

  ◆定期各类合同招采重点培训

  ◆典型案例总结、交流常态化

  展示:某企业成本案例(恒龙等)

  运用信息化手段,提升管理效率,控风险

  ◆签证管理线上化-遗留变更签证,定期专项清理;收紧变更权限,考核上线的及时性,处理人为积压签证。

  ◆大额签证变更,专项会议研究、问责、通报

  ◆供应商信息管理-供应商资源扩充,线上收发招采文件,招采标准化(文件、合同、清单等)

  展示:某企业投资决策模型

  展示:企业成本数据库建设

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