《房地产企业计划运营管理》

　一．运营管理的战略导向篇

　　1.1从“企业战略”和“发展阶段”两个维度定义房地产企业运营管理内涵

　　1.2房企战略转型的关键词--商业模式转型的四个维度、复合地产的“3+3”产品类型、基于现金流安全的复合地产3类开发策略

　　案例：LG开发为主的“高周转、中利润”商业模式& XY“资源运作+产品开发+资产持有+资本运作”的商业模式

　　案例：WD城和LDYG的“树名气、聚人气、敛财气”产品分类

　　案例：WD广场的现金流滚资产&凯德置地的“私募基金+REITS”模式解决综合体现金流问题

　　1.3对商业模式转型期房企运营管理职能（战略管理、计划管理、信息管理、流程和信息化）的理解

　　二．房企计划运营的管理体系篇

　　2.1“控收益”：“项目启动会”+“定点、定时”的项目投资收益管理

　　2.1.1.项目启动会管理的关键词：投资测算模型、基础数据的准确性、项目团队协作机制和决策机制

　　案例：LH高大上的投资测算模型 & ZT简易实用的投资测算模型

　　案例：从WD广场的项目资金计划测算模型看“现金流滚资产”项目的投资原则

　　案例：从ZT项目启动会实践看决策准确性和高效性的支持条件

　　2.1.1.定点& 项目阶段性决策会议

　　案例：ZY基于盈利模式的项目阶段性决策会议机制

　　2.1.2.定时& 项目周期性经营例会

　　案例：LH的项目级收益跟踪模型 & BJ的公司级收益跟踪模型

　　案例：从BJ集团的月度运营会议体系看“专业分析--策略决策--策略和行动计划发布”三步曲

　　2.1“促协同”：项目分级节点计划

　　2.2.1.项目里程碑计划：承接企业经营目标

　　2.2.2.一级节点计划管理：聚焦项目现金流和关键管控点，形成项目开发关键路径

　　案例：KQ的招拍挂高层产品688开发策略落地

　　案例：LH住宅一级节点 & WD广场的一级节点 &  HRZD的都市综合体一级节点

　　2.2.3.二级节点计划管理：帮助公司或者项目总有效协调各部门

　　案例：从VK新疆第一个项目的二级计划看部门协同

　　案例：LG分阶段的住宅项目二级计划模板&  HRZD的都市综合体二级节点

　　2.2.4.三级节点计划管理：协同任务完成

　　案例：从WD专项计划看三级计划管理的5个重要动作

　　2.2.5.部门月度计划管理：确保项目计划有效执行

　　案例：从ZY计划信息化实践看部门月度计划编制要点

　　案例：从JK部门月度计划评估机制看如何公正评估计划

　　2.2“增经营”：年度经营管理计划

　　2.3.1.年度经营计划编制和管理逻辑

　　案例:VK如何实现“想3看2做1”和“产销匹配”

　　案例：销售型物业的产销匹配原则

　　案例：从普洛斯物流地产案例看持有物业的产销匹配原则案例

　　案例： VK三位一体的年度经营开发计划模板 & 适合小型企业的年度经营开发计划模板

　　2.3.2.管理类工作年度计划编制原则

　　案例：基于业务需求、聚焦战略落地、构建竞争优势的上海VK职能提升计划

　　案例：弥补业务管理短板的JDD年度管理计划

　　三．运营管理的保障体系

　　3.1理念先行：计划运营管理的两个观念误区

　　3.2组织架构支撑

　　3.3.1. “开发+持有”组织设计架构要点

　　案例：从HRZD区域公司组织架构变迁看“开发+持有”组织架构设计要点

　　3.3.2.从运营效率看组织架构设计的四个原则

　　案例：HTX在4个项目时设置运营职能的考虑（从“战略和业务需求、项目管控模式、决策层管理方式、项目团队和业务部门配合、人员素质”等方面）

　　案例：异地扩张初期的SC总部和一线运营架构和职能设置的利弊

　　案例：总部管理与一线操作分离情况下，HRZD、ZS、FD总部运架构和职能特点

　　3.3资源保障

　　案例：XH集团对城市公司决策层在运营管理担负的职责、以及运营专员的职责和素质要求

　　3.4绩效激励：正确评估，保证可持续发展--计划管理的刚性和绩效激励的柔性

　　案例：某企业直接将进度完成和罚款挂钩的利与弊

　　案例：VK如何设置合理的完成标准激励“赶进度”、如何通过项目奖金激励实现“利出一孔，利出一孔”