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《标杆房企工程管理精细化解析及总承包索赔管理》

课程类别工程管理 课程时长:2天    
 
 
 
                  
 
课程对象
房地产企业总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、成本总监、设计总监、工程部经理等骨干人员。
课程介绍

【课程背景】

  在地产行业高周转、政府推广装配式及技术工人严重不足的情况下,行业压力普遍上升,一招鲜走遍天的时代已经过去,工程管理如何适应速度更快、质量更优、成本更省的要求?公司各部门如何进行协同才能做好品质与进度的协同,各层级人员协同的重点是什么,有哪些工具与实用的方法?

  在当前地产成本严控的情况下,总包进场后的索赔是一个常见问题,如何从根本上减少索赔,极端情况下如何处理好总包清退场?

  刘老师通过丰富的典型案例分析,提出索赔管理的重点是招采的前置筹划,考察与投标的过程管控,而与优质总包单位建立较长期的战略合作关系,则可以从根本上减少这种不创造价值的零和博弈。

  本课程培训结合龙湖、万科、中海、碧桂园等标杆的工程管理实践与刘祥老师对工程管理、成本管理等的多年研究体会,学员通过学习标杆房企工程管理精细化的思路、方法、工具,掌握房地产工程管理要点,直面工程管理痛点、难点,提升工程管理的能力,提高对总包等供应商的管控引导能力。

【课程收益】

  1、学会从经营与客户角度思考工程管理的价值

  2、掌握有效进度的方法,提高计划的协同能力

  3、学习品质管理协同重点,提高质量管理效果

  4、学习工程前置管理要点,把握工程管理主动

  5、掌握反索赔管理重点,慎重处理好总包退场

【课程大纲】

  第一模块:地产制造业化与工程管理新趋势

  新的竞争形势使传统的开发模式遭受挑战,地产的制造业化不可避免。作为开发企业的生产部门,工程管理面临着巨大的内外压力,市场要求更快更好更便宜,行业监管及要素价格上升使工程管理比以往更难、更复杂。

  解决上述挑战的关键是通过工程策划,达到内部沟通,形成内部交圈。为实现快速开工、快速开盘,项目开展前期必须要成立策划小组,从全局出发认真、周密、细致地做好规划、充分考虑事情的因果关系、先后次序,理清各种因素的逻辑关系,以形成系统的解决方案。

  传统工程管理的不足。工程管理的传统目标是质量成本进度,而且是工程视角的质量,不是客户关注的质量。难道工程管理就不需要关注外部客户,难道工程管理就不能为营销提供竞争的武器?

  第二模块:项目主要阶段的工程管控要点

  标杆企业开工前的策划要点

  规划设计、勘探与临设前置管理

  总包基础招标前置与报建管理协调

  分享:某标杆报建管理要点.doc

  展示区工程组织管理要点

  展示区计划管理要点

  展示区图纸与招采配合要点;

  展示区主体景观装饰管理要点

  案例:某标杆展示区工程实施PDF

  项目的全过程管理要点

  三次总平面策划管理。一次策划关键点:工程实施便利、营销动线流畅、成本关注、关注红线外情况。二次策划关键点:防水是否先做-回填路线。三次总平面策划点:备用交通线-分包场地-临设拆除。

  施工中的成本与计划策划要点

  项目的质量与安全文明策划(基础与土方阶段文明施工如何管好,主体及后期如何解决高空抛物与楼层大小便难题)

  案例:标杆的项目工程策划要点PPT

  装修与管网阶段的冲突问题。

  精装修移交策划

  管网设计质量问题

  如何解决管网成本问题

  如何解决工作面、移交质量等问题。

  分享:标杆室外工程管理策划PPT

  分享:某标杆精装移交要点PPT

  第三模块:标杆地产进度管理的控制要点

  标杆企业的三级计划管控与全景计划要点

  展示:某标杆全景计划

  如何解决计划不如变化快的问题

  掌握控制计划制定的正确程序

  三级管控的管控看协调

  及时根据市场与项目推进回顾

  严格的责任追究管理

  进度延误的三大因素与对策。三大因素:甲方原因(图纸、招标、手续、资金),施工方原因,外部原因。

  如何进行跨部门的进度协调。协调过程与协调方法、工具。

  案例:某项目一层交房样板装修

  进度管理的主要内容。最关键的是如何保证计划的有效性,改变计划没有变化快的问题。(四级计划管理体系,进度制定、执行、监控、纠偏四步骤,围绕主计划的配套计划)

  加快进度的三大方法

  技术方法:WBS工具、关键线路、并联工程、优化方案

  组织方法:主要管理人员与班组调整、工作协调

  经济方法:加大投入(人材机时间),合同奖惩

  案例:如何保证甲方年度计划执行-龙湖施工年计划制定

  第四模块:工程质量管理落实的关键

  树立正确的质量理念-质量好不好,客户说了算

  质量不等于施工质量

  设计招采营销的质量不容忽视

  为什么说品质管理的核心是图纸与工艺

  如何保证图纸、方案质量-图纸可施工、少错漏

  分享:某标杆审图要点

  如何保证工艺质量效果-粉刷、地坪如何防空鼓、开裂,

  分享:防渗漏探讨PPT

  多期开发及同期多标段项目如何持续改进品质管理。特点:施工单位不止一家,多栋单体施工进度不一,监理、甲方各管一片时,信息互不通联。

  主体阶段的质量管理。样板先行为什么仍然问题很多?工艺样板如何避免形式主义(一个标段只做一套样板的做法是起不到样板引路作用的)

  设计与营销样板品质如何控制

  实测实量如何才能表里如一?

  实测实量标准越高越好吗?

  如何通过合同让现场的实测落实到位

  案例:某项目因砼强度停工5个月,XX集团因砼不合格,工程拆除

  交付前分户验收督查督导---“一房三验”

  项目部的验收整改

  项目开放的验收与整改

  集团的交付验收管理

  分享:某标杆房企的集团交付评估

  展示:某项目收尾问题检查表、某项目施工阶段的开放组织

  客户入住及客户服务管理

  交房策划与工程配合

  案例:XX项目交房业主大规模维权事件

  第五模块 总承包商的考察与招标管理关键

  要做好甲方的工程管理,必须清醒认识现实建筑市场的严重不规范性,而非书本或国家法规层面上的建筑市场

  总包单位考察不能甩给招采部门,工程必须主导入围考察

  公司供应商管理的策略与定位-供应商不是越强越好

  总包考察如何炼就火眼金睛?为什么不能照搬万科等标杆的总包考察标准

  供应商考察怎样才不会被迷惑?绝对实力不等于与相对实力

  为什么要关注关键人财务情况

  考察中的三个要点-何时通知被考察单位、事前准备哪些问题、主要考察哪些人

  招标中明确的技术要求,也助于承包商准确把握风险,减少后期扯皮

  标前交底如何准备。标前交底的目的是明确技术标准与报价口径,防止投标单位理解不一,造成报价偏差较大,最好图文并茂,在条件许可时,应参观相关项目。

  面标如何有效。选到性价比高的合作单位是招标成功的标志,许多企业对技术标不重视、流于形式,只是选择最低价单位,导致后续合作中矛盾突出,工程与招采都付出很大的精力却没有什么效果。

  某项目总包投标汇报。要避免总包等投标时的技术标沦为冗长而无用的施工组织设计,甲方工程部必须对标技术投标重点及篇幅等做出明确规定,采用当面汇报并讨论的形式才能把握其团队能力,为后面的施工管理打下基础。

  展示:H企业总包合同主要条款

  第六模块 工程实施中的甲方索赔管理要点

  甲方的工程管理要致力于双方的共赢,因此要抓好工程开工及过程中的考核,反索赔及总包清场是双方关系恶化时不得已的做法。

  如何管理好总包、监理,实现纲举目张

  良好的开端是成功的一半(充分重视进场交底会、首次工程例会、首次验收、首次考核)

  知己知彼才能百战不殆(人员数量、主要人员能力、主要班组情况,分配机制与公司的真正关系,开工一个月必须搞清楚)

  如何按合同管理。奖惩是否要都要严格依据合同?合同中模糊的地方怎么办?工程部是否有一定的财务收支权?

  如何通过考核提高供应商管理水平

  展示:政府等关系推荐的单位管理案例

  甲方工程管理反索赔要点

  三种主要反索赔-工期反索赔处理、质量反索赔处理、破坏甲方声誉等反索赔处理

  展示:XX项目总承包工期索赔

  总包单位常见的六类索赔

  甲方反索赔管理要点-资料完整、时效以内、遵守合同、责任落实

  展示:总包单位的常见索赔点

  如何处理好总包单位中途退场(只针对甲方要求的总包单位退场)

  退场前是否做了一切努力-帮扶、总部沟通、老板谈话、队伍整顿

  退场前的准备工作-时机选择、外部沟通、风险评估、法务造价协助

  总包退场5大重点事项-项目工程量确认、质量确认、资料及现场移交、对外债务处理、劳务讨薪问题应对

  如果与总包达不成一致意见,总包坚决不退场怎么办?

  展示:某项目总包退场处理

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